Diversity Management in Organisationen

„the right thing to do…“

Vielfalt lässt sich unternehmerisch nutzen, um die Produktivität zu steigern und konkurrenzfähig zu bleiben. Welche Vor- und Nachteile können sich Organisationen erwarten und was sagt die empirische Forschung? Diese Fragen beantwortet Alena Romanenko in ihrem Buch „Cultural Diversity Management in Organizations“.

Das größte Plus jeder Firma sind die Menschen. Viele Geschäftsführer betonen heute die kritische Relevanz von Maßnahmen im Bereich Cultural Diversity Management (CDM) als Teil ihres Human Ressource Managements. Wie können organisationale Entscheidungsträger sicherstellen, dass Angestellte, die heute „aus allen Himmelsrichtungen“ kommen, am Arbeitsplatz ihr Bestes geben – und zudem reibungslos zusammenarbeiten können? Diversity Management wird von Global Playern als nicht nur wichtig für das Business angesehen, sondern ganz einfach auch als “the right thing to do”. Romanenko erläutert den Kontext, innerhalb dessen Cultural Diversity Management zu verstehen ist in ihrer Einführung und zeigt dabei nicht nur die Relevanz sondern auch die konkreten Effekte und Methoden. Das Buch, das aus einer Diplomarbeit heraus entstand, ist überaus klar strukturiert und in wissenschaftlichem Englisch verfasst. Im Folgenden versuchen wir einige Schlüsselinformationen kurz zu beleuchten und einer breiteren Leserschaft zugänglich zu machen.

Mag.a Alena Romanenko ist Wirtschaftspsychologin und hat an der Universität Wien studiert

Wann und warum begannen Cultural Diversity Management Initiativen (CDMI)? Was war das Problem?

Alena Romanenko: Das Konzept von “Diversity” kam in den 1980er Jahren in den USA auf und versuchte gleichberechtigte Arbeitsverhältnisse für Angehörige von verschiedenen Minderheiten zu gewährleisten. Was als vergleichsweise einfacher Kodex in puncto politischer Korrektheit begann, entwickelte sich bald zu einer komplexen business-orientierten Strategie. Seit den Mit-90ern prägt Diversity Management in rasantem Maße auch die Organisationskultur und den Führungsstil europäischer Unternehmen. Kulturell heterogene Gruppen müssen sich oft mit kommunikativen Missverständnissen auseinandersetzen, die aufgrund von Sprachenvielfalt und kultureller Verschiedenheit entstehen. In Folge kann dies zu einer verlangsamten Entscheidungsfindung führen und auch andere negative Effekte haben, wie z.B. geringeres Organizational Citizenship Behaviour, beeinträchtige soziale Integration und erhöhte interpersonelle Konflikte. Dies hat zu einer Menge Kritik an DM geführt und war der Grund, warum die Diversity in Organisationen per se oft angegriffen wurde.

Was sind kurzgesagt die Vorteile von CDMI?

AR: Korrekt implementiertes Diversity Management arbeitet mit diesen Gegebenheiten und ist in Folge auch vorteilhaft für Marketing und Reputation einer Firma als “minderheitenfreundlich“. Dadurch werden neue Marktsegmente angesprochen, es gibt geringere Mitarbeiterfluktuation, geringere Abwesenheitsraten und größere Befriedigung der MitarbeiterInnen im Job, sowie insgesamt steigende Aktionärswerte. Durch CDMI soll nicht nur der Benachteiligung von Minderheiten in Firmen entgegengewirkt werden, sondern insbesondere sollen die Potentiale, die durch Diversität entstehen, erkannt und entwickelt werden.

Überholte traditionelle Einstellungen gegenüber verschiedensten Diversity Kategorien wie Nationalität, Alter, Gender, sexuelle Orientierung, Lifestyle, Religion und Werte werden mithilfe von Cultural Diversity Initiativen (CDI) für Manager und Angestellte mitunter in Frage gestellt. Minderheitengruppen werden so zu „Ressourcengruppen“. Diversität verlangt nach einem neuen unternehmerischen Mindset, das imstande ist, Verschiedenheit sowohl in allen Facetten als auch in ihrer Gesamtheit zu erfassen.

Kann man sagen: Unsere Einstellungen determinieren unsere Handlungen?

AR: Dies ist eine Aussage, die sowohl theoretisch als auch durch empirische Forschung als bestätigt gilt. Oft, insbesondere im Fall von kommunikativen Konflikten, ist nicht Diversity per se das Problem, sondern die Einstellungen der Menschen gegenüber eben dieser. Hinzukommen Missverständnisse, die durch den Mangel an Wissen über eine bestimmte Kultur entstehen. CDM Trainer machen sich die Argumente der Intergroup Contact Theory zunutze und wissen psychologische Mechanismen so einzusetzen, dass insbesondere durch Bewusstwerdung, Information und Intergroup Contact messbare Veränderungen dieser Einstellungen bewirkt werden können.

Daher wurden in den letzten Jahren folgende maßgebende Ziel-Variablen für DMI identifiziert: Einstellungen gegenüber Diversität (attitudes towards diversity) sowie die Verbindlichkeit (commitment) des Individuums gegenüber der Organisation.

Was bringen CDMI langfristig – insbesonders für die MitarbeiterInnen?

AR: CDM Initiativen können dabei helfen, Kapital aus den positiven Effekten von Diversity zu schöpfen und die negativen Folgen deutlich zu verringern. Ein Querschnitt der aktuellen empirischen Forschungsliteratur zeigt besonders Effekte hinsichtlich der psychologischen einstellungsmäßigen Variablen der MitarbeiterInnen: erhöhtes Commitment, verbesserte Gruppennormen, erhöhte Toleranz für Diversity sowie Selbsterkenntnis (self-awareness). Auf motivationaler Ebene führt es zu erhöhter Effektivität, verbesserter Zielsetzung und Performance-Orientierung. In Bezug auf Verhaltensmuster werden Verbesserungen in puncto Kreativität, Innovation und Gesamtperformance beobachtet.

Was muss beachtet werden, wenn CDMI in ein Unternehmen implementiert werden sollen?

AR: Es ist notwendig CDM Initiativen in alle HR Bereiche kontinuierlich zu integrieren, Unterstützung des CEO/Top-Managements zu erhalten und klare Diversity-Ziele in Bezug auf die generelle Firmenpolitik zu definieren. Es gibt also hierfür keine „Einmallösung“, es ist wichtig, dass Follow-Ups und systematische Cultural Management Audits und Mitarbeiterbefragungen abgehalten werden. Viele Entscheidungen müssen dabei getroffen werden, z.B. wer sind die TrainerInnen? Studien zeigen, dass MitarbeiterInnen von individualistischen Ländern (z.B. GB, USA) keine Präferenzen zu einem bestimmten Trainer zeigen. In kollektivistischen Ländern (z.B. Brasilien, Indien, Japan) wird dahingegen eine Präferenz für TrainerInnen deutlich, die den kulturellen Hintergrund der MitarbeiterInnen teilen. Falls außerdem VertreterInnen von Minderheiten dem Training beiwohnen, kann dies den Diskussionen eine größere Authentizität und Legitimität verleihen, aber auf der anderen Seite kann es auch eine Polarisierung und künstliche politische Korrektheit kreieren, also eine Atmosphäre, die dem Training keineswegs dienlich ist.

Es gilt also eine Menge Details zu berücksichtigen! Gibt es noch andere Beispiele?

AR: Zum Beispiel die Validität der Einstellungsmessung: die MitarbeiterInnen haben eine relativ hohe Motivation bei einer Befragung positive Kommentare über Diversity abzugeben, besonders dann, wenn die Ergebnisse der DMI mit Compensation & Benefits verbunden sind, wie das de facto oft praktiziert wird. Es ist also nicht genug, einfach zu fragen, ob ein(e) TeilnehmerIn eines Trainings nun etwa toleranter geworden ist. Die Wissenschaft bietet alternative Lösungen, um die Effekte zu messen, etwa durch Peer-Evaluationen, den IAT (Implicit Association Test) oder ergebnisorientieren Messungen, wie etwa der Umsatz oder die absoluten Zahlen der Anwerbung von MitarbeiterInnen aus Minderheitsgruppen.

Welche Kritikpunkte oder Problemfelder könnte man noch nennen?

AR: Es gilt kritisch anzumerken, dass obwohl wissenschaftlich anerkannte methodologische Frameworks für Diversity Trainings existieren, diese nicht immer in Publikationen oder Trainings berücksichtigt werden, und auch die Literatur daher eine uneinheitliche Terminologie aufweist. Beispielsweise werden die Begriffe Ethnizität, Rasse und Kultur oft geradezu austauschbar verwendet. Auch Religion, ethnischer Hintergrund, kulturelle Sozialisation oder Bildung gilt es zu differenzieren – sie haben unterschiedlichen Einfluss darauf, wie MitarbeiterInnen am Arbeitsplatz interagieren. Es wäre wichtig, dass WissenschaftlerInnen durch genaue Verwendung der Begriffe dazu beitragen, die Menschen für die komplexen Dynamiken des Phänomens Kultur zu sensibilisieren – und zwar ohne zu simplifizieren.

Ist Cultural Diversity Management eine „all-in-one solution“?

AR: Nein. CDM ist kein Allheilmittel für alle organisationalen Probleme. Dieser „Viele Probleme – Eine Lösung“-Ansatz wird in der kommerziellen Literatur über Cultural Diversity Management stark hervorgehoben. Sorgfältige Überlegungen und umsichtiges Abgleichen der Initiativen mit den organisationalen Zielen ist unbedingt notwendig. Nur richtig implementiert, repräsentiert CDM eine Win-Win Situation für alle Beteiligten. Auf größerer Ebene betrachtet, profitiert auch die Gesellschaft als Ganzes von toleranteren, verständnisvolleren und in jeder Hinsicht „produktiveren“ Mitgliedern.

Danke für das Gespräch!

Weitere Einblicke in die Welt des Cultural Diversity Managements gewährt das Buch „Cultural Diversity Management in Organizations“.

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Tags: anthropologie, interview, review

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